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杨永胜理事长应邀为北大研究生授课

2016327日下午,互联网普惠金融研究院理事长杨永胜博士在北京大学开专题讲座,介绍跨国企业思科集团转型的经验和教训。参与讲座的研究生同学表示,讲座内容扎实,信息量大,受益匪浅。


首先,杨永胜博士谈了自己对当前经济的看法。他说,目前,全球经济依然低迷。按国际货币基金组织总裁拉加德的说法,是新平庸。中国作为世界第二大经济体,不可能独善其身,有人甚至认为,世界经济新平庸受到中国经济的拖累。在全球经济低迷状态下,中国经济依然占到全球经济总量的15%,增量占全球经济增量的30%,中国经济对全球经济有很大的贡献。同时,中国经济发展的空间依然很大。比如,当前基础设施发展不平衡、城乡差距大、环境治理、技术进步和科技创新都有很大的空间。

此后,杨永胜博士介绍了中国作家刘慈欣著的长篇科幻小说《三体》,并由引出了思科企业的转型问题。他说,《三体》中最核心的一个概念就是“降维打击”,也就是在降低自身企业经营的约束维度,向处于被更多经营约束的企业实施攻击。思科就是这样的企业,它去掉了研发的维度,用“收购”来抵御对手的降维打击,也用“收购”实施降维打击。

他认为,思科转型的经验主要体现在五个方面,即客户需求、分销网络、产融合作、上市公司和人才和文化战略。客户需求是思科战略转型的源动力,用户至上的导向,推动着思科不断转型。分销网络是思科战略转型的模式动力。思科的崛起,不是技术上的突飞猛进,而是商业模式的革新。简而言之,思科专注于成为一个创新科技产品的分销平台。产融合作是思科战略转型的资本推力。思科和红杉资本分工合作,创造出一种高效的产融合作模式,把一些好的投资标的装入思科的上市公司。上市公司是思科成功转型的财务动力,大量优质项目被并购、注入思科;并购进来的项目,镶嵌到思科的系统平台中,强化了系统的整体效益和竞争力。人才和文化战略是思科战略转型的软驱动力。思科提出,要做好有助于业务转型的人力资源战略,并能构建抓住人心的员工体验。思科认为,技术改变容易,文化和组织架构的改变难,并认为企业文化也是其核心竞争力。

此后,杨博士话锋一转,谈到了思科转型的教训。他认为,思科转型的九次转型,有成功但也存在问题。思科目前最大的竞争对手是中国的华为,华为正追平甚至赶超思科。此外,在大数据和云计算上,思科远远落后于亚马逊、谷歌;分销网络遭遇惠普、瞻博等劲敌;思科的矩阵式组织结构并不太合理,高管身兼多职,每天没完没了地开会;作为一家上市公司,思科的命运被投资者和用户掌控,投资者压力远大于用户、员工的压力;产品折扣政策飘忽不定,打消了潜在客户购买欲望;思科经常在同一个地区内授权多家分销商的做法,受到业界的批评;并购、“整合”的人才没有团队意识,难以形成团队作战;靠收购做大做强的思科,以兼容并包著称,但也面临“消化不良”等问题。此外,决策慢也会让思科失去未来。

最后,杨博士结合思科转型提出,当前是一个创新的时代、共享的时代、数字化的时代,万物互联、人工智能和互联网+都将深刻改变世界,企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,没有人的创新意识与创新的思维结构,就不可能有真正的创新。中国企业“走出去”参与国际竞争,除了要深入践行决策高层提出的 “创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念,还必须加强自身能力建设。中国企业“走出去”,必须加强“五力建设”,即“提升战略领导力、增强创新驱动力、深化收购整合力、构建人才保障力和塑造文化凝聚力”。
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